Unsicherheit überwinden in der Krise - Ruhe und Souveränität

Führung in der Krise: Zwei Prinzipien, um Unsicherheit im Team zu reduzieren

Unsicherheit ist allgegenwärtig in der Krise. Sie kann irrational machen und lähmen. Was kann das heißen für gute Führung? Wie kannst Du Unsicherheit im Deinem Team überwinden oder reduzieren?

In diesem Beitrag möchte ich 2 Prinzipien vorstellen, die Dir und Deinem Team helfen können, wieder ruhiger und sachlicher zu arbeiten. Ergänzt habe ich den Text durch konkrete Anregungen, wie Du sie tagtäglich umsetzen kannst. Auch wenn’s gerade hoch hergeht.

Noch eine Anmerkung: Auch ich bin aktuell (20.03.2020) mitten in den aktuellen Entwicklungen rund um die Corona-Krise. Und arbeite daran, meine eigene Unsicherheit zu überwinden. Es kann gut sein, dass sich das in meinem Artikel niederschlägt. Ich freue mich, wenn Ihr gnädig damit umgeht 😉

Ein bestimmender Faktor in der Krise

Was macht eigentlich aus einer schwierigen Situation eine Krise? Klar, es gibt den Virus. Die Sorge um Einnahmeausfälle, Arbeitsplätze etc.

Zu einer Krise werden diese belastenden Faktoren aber vor allem durch die damit einher gehende stark ansteigende Unsicherheit. Die kann schnell in Angst münden oder Erstarrung. Oder auch im Gegenteil – in Leichtsinnigkeit oder Übersprungshandlungen.

Das Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle ist evolutionär tief in unserem Gehirn verankert.* Wir alle haben ein starkes Bedürfnis, die Zukunft einschätzen und kontrollieren zu können, um Unsicherheit zu reduzieren. Dieses Bedürfnis wird in der Krise auf eine harte Probe gestellt.

Und zwar leider für alle – auch diejenigen, die Führungsverantwortung tragen.

Das Ziel: Zurück in einen ruhigen Gestaltungsmodus – so weit möglich

Vor diesem Hintergrund ist klar: Wir alle stehen vor der Herausforderung, zurück zu kommen in einen ruhigen, souveränen Gestaltungsmodus.

Wenn wir verantwortlich sind für ein Team, eine Familie oder ein anderes Ökosystem, bräuchten wir ja eigentlich:

  • Ruhiges, rationales, pragmatisches Nachdenken, was die richtigen Prioritäten sind
  • Kontinuierliches Anpassen von Plänen an die jeweils geänderte Faktenlage
  • Vermeidung von Kurzschlussreaktionen, die möglicherweise später zu Problemen führen könnten
  • Offener und kreativer Austausch über Lösungsmöglichkeiten und nächste Schritte
  • Toleranz und Nachsicht bei möglichen Konflikten

Zwei Prinzipien, um Unsicherheit im Team zu überwinden

Ich denke, in dieser Situation können zwei Prinzipien helfen, die im Change Management und in der Change Leadership verwendet werden.

Wichtig: Die beiden Prinzipien wirken nur gemeinsam. So wie Kaffeepulver und Wasser nur gemeinsam in einen lecker duftenden und vitalisierenden Becher Café Crema verwandelt werden können.

Die zwei Prinzipien sind:

  1. Orientierung geben und
  2. Psychologische Sicherheit fördern

Prinzip 1: Orientierung geben

Wir selbst und alle Menschen um uns herum stellen sich derzeit viele, viele, viele Fragen. Auf die meisten davon gibt es aktuell keine Antworten. Oder nur sehr unbefriedigende.

Leider reagiert unser Gehirn darauf, indem es noch mehr Fragen stellt. In dem es Scheinantworten sucht. Und indem es sich nur noch mit diesen Fragen beschäftigt – anstatt irgendetwas Sinnvolles zu tun. 

Orientierung ist wichtig, damit das Gehirn von diesen nicht sinnvollen Fragen ablassen und Unsicherheit überwinden kann. Und sich wieder dem zuwenden, was gerade hilfreich und produktiv ist.

Was bedeutet Orientierung geben?

Orientierung geben bedeutet:

Wir versuchen dafür zu sorgen, dass die Menschen um uns herum klare und unmissverständliche Antworten erhalten auf die wesentlichen Fragen, die sie derzeit am meisten beschäftigen.

Am besten ist es, wenn diese Antworten jederzeit für alle abrufbar sind. Idealerweise in der jeweils aktuell gültigen Version. 

Wie können wir Orientierung geben?

Die größte Herausforderung ist dabei, dass uns selbst die Antworten auf diese Fragen in vielen Fällen gar nicht klar sind.

Um damit umzugehen helfen diese 5 Hebel:

  1. Klarheit über den Prozess schaffen, wenn die Inhalte unklar sind. Zum Beispiel eine “Timeline Krisenmanagement” online stellen und täglich aktualisieren.
  2. Wenige, aber allgemein gültige Informationen kommunizieren. Also Prinzipien statt Anweisungen. Ziele und Prioritäten statt Einzelaufgaben.
  3. Sich fokussieren und nur die wichtigsten Dinge kommunizieren, diese aber gleich mehrfach
  4. Viele Möglichkeiten schaffen, Fragen zu stellen und zu sammeln, um diese gezielt beantworten zu können, z.B. ein zentrales Forum im Intranet
  5. Wenige, klare Grenzen und Regeln formulieren. Und deren Einhaltung überprüfen und ggf. auch sanktionieren

Prinzip 2: Psychologische Sicherheit fördern

Menschen haben große Sorge, aus der Gemeinschaft ausgeschlossen zu werden. Dies ist tief verwurzelt in unserem Gehirn. Denn während der Evolution bedeutete Ausschluss aus der Gemeinschaft für unsere Vorfahren den sicheren Tod. 

Deshalb fragen sich Menschen unterbewusst ständig:

  • Darf ich meine Meinung frei äußern?
  • Wird die Gemeinschaft sich um mich kümmern?
  • Werden mir Fehler verziehen, wenn ich welche mache?
  • Störe ich gerade mit meiner anscheinend “dummen” Frage? 

Wenn wir in der Krise also nur auf klare Anweisungen und rein sachliches Krisenmanagement setzen, dann verstärken wir möglicherweise diese Fragen zu einem blockierenden Gefühl von Unsicherheit.

Im Normalfall ist das nicht weiter schlimm, aber es erhöht die Fehlerquote und die Anzahl von unsinnigen, kurzfristigen Aktionen.

Wenn der Effekt stärker ausfällt, kann es auch zu defensivem, aggressiven oder passiv erstarrten Verhalten führen. Und das ist dann definitiv nicht hilfreich.

Deshalb ist es eine gute Idee, neben der notwendigen Klarheit und Orientierung ein Gegengewicht zu schaffen: psychologisch sichere Räume für offenen Austausch, rational und emotional.

Was bedeutet psychologische Sicherheit fördern?

Das bedeutet: Jeder Mensch sollte das Gefühl haben, willkommen und Teil der Gemeinschaft zu sein. Und zwar so, wie er oder sie ist. Mit allen Stärken und Schwächen. Allen Ideen, Fragen und Fehlern. Und auch den emotionalen Spannungen, die jetzt auftreten. Auch das hilft zur Reduzierung von Unsicherheit.

Wie können wir psychologische Sicherheit fördern?

Die größte Herausforderung dabei ist meiner Erfahrung nach, dass wir als Verantwortliche ja gerade selbst unsicher sind. Ich selbst merke während ich das schreibe, wie die Unsicherheit bei mir zu Aktionismus führt, zu Überempfindlichkeit gegenüber kritischen oder auch nur ruhigeren und zum Abwarten ratenden Stimmen. Und wie ich mich danach sehne, sie zu überwinden.

Dennoch gibt es denke ich Hebel, die wir nutzen können:

  1. Räume schaffen für offenen Dialog. Egal ob Chatraum, Frage- und Antwort-Session, Intranet-Hilfs-Marktplatz. Alle sollten mit anderen in der Gemeinschaft offen sprechen können. Auch aus dem Home Office.
  2. Bewusst gelebte Solidarität. Viele Menschen machen es im Privatleben gerade vor: Wir helfen einander, suchen Möglichkeiten uns in unseren Stärken einzubringen und in unseren Schwächen möglichst wenig zu stören. Ich denke, wir sollten auch im Unternehmen versuchen, so solidarisch wie möglich zu handeln – selbst wenn es kurzfristig wirtschaftlich nicht ideal scheint.
  3. Harte Entscheidungen gemeinsam und nach gemeinsam erarbeiteten Kriterien treffen. Manchmal stehen Interessen so gegeneinander, dass harte Entscheidungen unvermeidlich scheinen. Zum Beispiel, wenn die Liquidität einfach nicht reicht für solidarisches Handeln. In diesen Fällen würde ich vorschlagen:
    • Alternative Handlungsoptionen transparent machen
    • Möglichst objektive Kriterien verwenden
    • Optionen und Kriterien gemeinsam mit allen diskutieren
    • So objektiv wie möglich und so klar wie möglich entscheiden
    • Logisch nachvollziehbar kommunizieren
    • Ähnlich gelagerte Fälle fair und für alle gleich entscheiden
  4. Versuchen, ein Vorbild zu sein im offenen Umgang mit eigenen Unsicherheiten. Ich denke es ist aktuell hilfreich, wenn wir alle – gerade wenn wir Verantwortung tragen – unsere eigene Unsicherheit, Frustration und Trauer benennen, Fehler zugeben, uns entschuldigen. Um Rat fragen. Wo nötig unsere Entscheidungen anpassen, wenn es bessere Argumente gibt. Und offen kommunizieren.**
  5. Selbstfürsorge. Wenn die Verantwortlichen zusammen brechen, bringt das dem Gesamtsystem auch nichts. Gerade in angespannten Zeiten sollten wir achten auf ausreichend Schlaf, Bewegung, sozialen Austausch, Pausen, gesundes Essen und Trinken. Wer zu starken emotionalen Reaktionen neigt, sollte auch versuchen, keinen Alkohol zu trinken.
  6. Andere dazu ermutigen, sich um sich zu kümmern. Wir sollten uns helfen, uns selbst zu helfen. 😉
  7. Kommunikation interaktiv und transparent gestalten – so weit das möglich ist.
  8. Positivität, Wärme, Wertschätzung, Gemeinschaft und Solidarität geben und suchen. Mehr Bitte und Danke sagen als sonst. Ausdrücklich auch kleine Schritte loben und Fehler verzeihen. Sich offen freuen über Unterstützung, Hilfe und gute Arbeit – oder auch nur gutes Bemühen. 

Anders ausgedrückt: Ich glaube, dass auch in der Krise ein autoritärer Führungsstil nicht hilfreich ist. Ja, wir brauchen Klarheit und Orientierung – aber wir brauchen auch das Gegengewicht.

Ein paar Ideen zur Umsetzung

Um die vorgeschlagenen Prinzipien konkreter zu machen, hier noch einige praktische Ideen, wie man sie umsetzen könnte.

Praktische Ideen: Unsicherheit überwinden durch Orientierung

  • Eine zentrale Kommunikations- und Informationsplattform definieren, auf der sich alle jederzeit selbst mit den wichtigsten Informationen versorgen können.
  • Folgende Überblicksdokumente erstellen und aktuell halten:
    • Knappe und klare Liste “Was jetzt wichtig ist”: Ziele, Prioritäten und Arbeitsprinzipien aus “Wir”-Sicht.
    • Ein für alle verbindliches Dokument mit den wichtigsten Regeln und Grenzen, die jede/r befolgen sollte
    • Für alle einsehbare Priorisierungsmatrix der großen Aufgabenblöcke, z.B. sortiert nach dem Eisenhower-Prinzip (Wichtig vs. Dringend), dem ABC-Prinzip (kritisch, wichtig, weniger wichtig) oder einer anderen einfachen Sortierungslogik
  • Eine feste “Morgenlage” (Morgen-Check-In) mit dem erweiterten Führungsteam halten, in der diese Dokumente aktualisiert werden, so dass alle über die wichtigsten Entscheidungen Bescheid wissen. So können zeitnah Entscheidungen für alle sichtbar dokumentiert werden, ohne dass zusätzlicher Übersetzungsaufwand entsteht.
  • Eigenverantwortlicher Priorisierung fördern, d.h. jeder und jede soll die eigenen Aufgaben mit den firmenöffentlich dokumentierten Prioritäten bewerten und sich so selbst organisiseren. Und bei Fragen und Unsicherheiten Kolleg*innen als Sparringspartner nutzen.
  • Konzentration auf echte Führungsaufgaben. Wer jetzt Verantwortung trägt sollte denke ich darauf achten, nicht zum Flaschenhals zu werden. Dabei hilft, mehr als sonst zu delegieren und die Verantwortung für die Umsetzung auf mehreren Schultern zu verteilen.

Praktische Ideen: Unsicherheit überwinden durch psychologische Sicherheit

  • Priorisiere wie ein guter Mensch: Menschen, deren Gesundheit und Existenz geht vor. Dann kommt Arbeitsfähigkeit, technisch und prozessual. Dann Liquidität und kurzfristiges Überleben (inkl. Unterstützung bestehender Kund*innen). Und dann alles andere.
  • Endproduktfokus, d.h. alle arbeiten wo immer möglich ins final gültige Dokument (keine Meta-Dokumente)
  • Pragmatismus: Jede und jeder kann Diskussionen und Arbeitsprozesse beenden, wenn an unwesentlichen Details gearbeitet wird
  • Solidarität vorleben und ermöglichen, selbst solidarisch zu handeln (z.B. Unterstützung der schwächsten Mitglieder der Gemeinschaft) 
  • Weiter über Werte und Vision sprechen, gerade jetzt
  • Herausforderungen benennen statt Probleme
  • Vorschläge erarbeiten lassen statt Aufträge zu verteilen
  • Menschen fragen, wie sie sich einbringen möchten und können
  • Bei all dem Krisenmodus nicht zu vergessen zu lachen, zu weinen, sich Geschichten zu erzählen, zu spielen, zu singen, zu tanzen und überhaupt einfach Mensch zu sein. 

Jetzt bist Du dran

Wie geht es Dir mit der aktuellen Unsicherheit? Welche Dinge haben für Dich funktioniert um Unsicherheit zu überwinden?

Poste das gerne hier in die Kommentare, damit andere von Deinen Anregungen profitieren können.   

Und nie vergessen: 

Lebe mutig. Gestalte wirksam. Und hab Spaß dabei.

Dein Florian

P.S: Solltest Du aktuell Unterstützung brauchen melde Dich gerne. Ich biete aktuell kostenloses Coaching in Zeiten von Corona.

Weiterführende Links

Was andere schreiben zum Thema “Unsicherheit überwinden” und “Gute Führung in der Krise”:

Fußnoten

* Vermeren: A Skeptic’s HR Dictionary. S. 785

** Anmerkung: Ich selbst habe diesen Artikel geschrieben in einer Phase, in der ich mich selbst sehr unsicher gefühlt habe angesichts der teilweise dramatischen Entwicklungen rund um das Corona-Virus. Durch eine Reihe von sehr wertvollen Feedbacks ist mir klar geworden, dass die ursprüngliche Fassung dieses Artikels dadurch keine gute Haltung ausgestrahlt hat. Ich habe den Artikel deshalb angepasst (aktueller Stand: 20.3.20) und hoffe, dass er nun hilfreicher ist. Falls nicht freue ich mich über Rückmeldung. Falls doch natürlich auch.

Bild lizenziert über shutterstock.com von @UfaBizFoto

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Florian Prittwitz-Schlögl

Florian ist Blogger, Coach und Entwicklungspartner für Persönlichkeit & Leadership bei Weltgestalter Coaching. Sein "Found Blog" bietet Tipps und Hintergründe für Unternehmer*innen, Führungskräfte und alle auf dem Weg dahin. Es geht um wirksam gestalten, erfüllt arbeiten - und zufrieden leben.

  • Hallo Gisela, danke Dir! Resilienz ist auf jeden Fall ein sehr passendes Stichwort. Letztlich würde ich sagen: Gute Krisenführung versucht, das Unternehmen, das Team, aber auch jeden Einzelnen resilienter zu machen. Und gerade im zweiten Prinzip, psychologische Sicherheit geben, stecken ja viele Ansätze aus der Resilienzforschung.
    Allerdings halte ich Resilienz – sowohl auf individueller Ebene als auch im Team oder Unternehmen – eher für ein Langfristthema. Das erlernen und einüben von Resilienz dauert eine ganze Weile. Vor allem, weil dabei ja auch viele intuitive und reflexhafte Reaktionen verändert werden sollen. Deshalb finde ich jetzt speziell in der Krise einen pragmatischen Ansatz sinnvoller. Wenn dann mal eine Grundstabilität wieder hergestellt ist ist Resilienzaufbau eine extrem gute Idee 🙂 Wegen Austausch melde ich mich 1:1. Liebe Grüße und pass auf Dich und Deine Lieben auf.

  • Gisela Linge sagt:

    Hallo Florian, toller Text – vor allem finde ich gut, dass du die psychische Sicherheit einbeziehst und sehr konkrete Tipps zur Umsetzung gibst. Hast du schon überlegt, das Thema Resilienz konkret einzubeziehen – dies trifft ja auf Individuen wie Unternehmen zu? Können Führungskräfte dies erleben, um dann entsprechend deiner Vorschläge zu agieren? Ich habe mich aus persönlichen Gründen mit dem Thema beschäftigt – vielleicht wäre ein Austausch sinnvoll, falls du ähnlich denken solltest.

  • Lieber Lukas,

    danke Dir herzlich für die gute Frage!

    Die Situation, die Du beschreibst, ist ja objektiv sehr unsicher. Und ich glaube eine der Situationen, in denen es keine absolut richtige Antwort gibt.

    Aber ich versuche mich mal an ein paar Ansätzen:

    1) Klarheit über den Prozess schaffen und dabei Optionen, Abhängigkeiten etc. möglichst offen kommunizieren. Das heißt konkret: Meiner Erfahrung nach ist es hilfreicher, offen zu sagen, dass man sich in einer unsicheren Situation befindet und warum. Und dann erstmal konkret deutlich zu machen, welche Schritte aktuell geplant sind, um mit dieser Unsicherheit umzugehen (z.B. welche Fördermaßnahmen aktuell politisch geplant sind bzw. wann das entschieden wird, welche konkreten Optionen das Management derzeit sieht, was schon sicher ist und was nicht.)
    2) Da wo konkrete Fakten noch nicht verfügbar sind versuchen, die Kriterien und Prinzipien, nach denen man verfährt, deutlich zu machen.
    3) Es hilft auch, in der Kommunikation explizit anzusprechen, dass eine mögliche (aber übertriebene) Interpretation der Situation wäre, dass z.B. alle Arbeitsplätze wegfallen würden, die Argumente liefern, weshalb man denkt, dass die Wahrscheinlichkeit für diese Option geringer ist als man sich das emotional vorstellt und konkrete Ansatzpunkte für Reduzierung des Schadens zu nennen, die dann möglich wären).

    Wie schon im Artikel benannt halte ich es für wichtig, nicht NUR Orientierung zu schaffen, sondern parallel psychologische Sicherheit zu erhöhen.

    In Deinem Beispiel könnte das heißen:
    1) Die Ziele, Lösungsansätze, Optionen etc. zu erläutern und anschließend Kolleg*innen die Möglichkeit zu geben, diese zu verarbeiten und zu diskutieren.
    2) Wenn das moderiert stattfinden kann (was besser ist), dann hilft die Reihenfolge (a) Verarbeiten – also Nachfragen stellen, eigenes Verständnis davon mit anderen besprechen (b) kritisch, aber differenziert diskutieren – also offenen Diskurs zulassen, aber explizit darum bitten, neben sehr negativen Statements auch positive bzw. differenzierte Statements zu machen, (c) gemeinsam konkrete Lösungsansätze besprechen in einem “was können WIR tun”-Modus.

    Ein letzter Punkt: Es hilft, das Ganze nicht als “One Bang” zu verstehen, sondern als Prozess. Damit meine ich: Auch die Führungsebene darf über Zeit lernen in diesem Prozess, es ist nicht nötig, beim ersten Mal alles richtig zu machen.

    Aber in Summe hilft meiner Erfahrung nach Transparenz und Offenheit mehr als “Vertuschung”, da sonst die Unsicherheit noch erhöht wird und zur potenziellen Panik noch andere negative Gefühle wie Hilflosigkeit oder Aggression kommen. Und die braucht denke ich aktuell niemand 😉

  • Vielen Dank an alle, die mir Feedback gegeben haben zur ursprünglichen Fassung dieses Textes und/oder mir geholfen haben, meine eigene Unsicherheit der letzten Tage zu reduzieren.

    Insbesondere an Daniel, Angelica, Max und Martin (ich hoffe, ich habe niemanden vergessen).

    Ich persönlich finde den Text jetzt deutlich besser. Mal gucken, wie Ihr das seht. Und wie ich selbst da morgen drauf schaue 😉 Es bleibt spannend.

  • Lukas sagt:

    Lieber Florian,

    ich würde dich gerne etwas Konkretes ad Prinzip 1 “Orientierung geben” fragen: In dem Unternehmen (Bereich Bildung), in dem ich als Tranaformationsmanager arbeite, steuern wir in eine sehr ungewisse Auftragslage. Unser gesamter Umsatz generiert sich aus Förderungen. Bereits in den vergangenen zwei Jahre konnten wir kaum Aufträge aus öffentlicher Hand akquirieren, da das Budget immer wieder ausgesetzt oder gekürzt wurde. Jetzt gibt es gar kein Förderbudget mehr – bzw. wird es auch so schnell keines mehr geben, weil die Gelder anderwertig gebraucht werden. Das ist auch der Mehrheit unserer 800 MitarbeiterInnen klar. Und diesbezügliche Ängste und Fragen häufen sich rasant.

    Ich möchte Orientierung geben, aber wie? Die Wahrheit (wir steuern auf eine Klippe zu) würde Panik auslösen. Beschwichtigen will ich aber auch nicht. Wie mobilisiere ich die Belegschaft, gemeinsam Lösungswege zu finden, innovativ zu sein, neue Märkte zu identifizieren, ohne Zukunftsängste auszulösen?

    Lukas

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